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Jungbrunn

Hotel Jungbrunn – die Entstehung des „Gutzeitortes“

Das Hotel Jungbrunn im Tiroler Tannheim hat sich selbst als „Gutzeitort“ definiert. In diesem Wort steckt neben dem Nachnamen der Besitzerfamilie das Versprechen, den Gästen eine gute Zeit an einem schönen Ort zu bieten. Es ist auch das Bekenntnis, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohlfühlen sollen. Und es birgt letztlich die Erkenntnis von Gastgeber Marcel Gutheinz, dass es Zeit braucht, einen solchen Ort zu schaffen.

Insbesondere gilt das im Personalbereich. „In der derzeitigen Beschäftigungssituation ist das sicher keine befriedigende Antwort“, weiß der junge Hotelier, „aber das Mitarbeiter-Thema muss man langfristig betrachten. Kurzfristig kann ich zwar auf Google, Facebook oder mit einem Zeitungsinserat einen Chef de Rang suchen und 1000 Euro reinbuttern – ich bin dann aber trotzdem nur einer von 1000, die gerade einen Chef de Rang suchen.“ Das Jungbrunn profitiert dagegen von einem Employer-Branding-Prozess, der schon 2016 begonnen hat.

Schritt 1: Die richtigen Gäste

Eigentlich noch früher, denn eines ist für Marcel Gutheinz klar: „Wenn du Geld in dein Personal investieren willst, zahlt es letztlich der Gast. Das heißt, du musst zunächst mal Gäste in dein Haus bringen, die bereit sind, für Qualität – und gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter sind ein erheblicher Teil dieser Qualität – Geld auszugeben.“

Im Jungbrunn hat man protypische Wunschgäste „kreiert“ und ihnen sogar Namen gegeben, Markus und Susanne. Das Pärchen wurde bis ins Detail definiert: ihre Berufe, ihr Auto, selbst die Rasse ihres Hundes. „Diesen Gäste-Typus wollten wir in unser Hotel bringen, darauf haben wir hingearbeitet, und wenn ich mich heute bei uns umsehe, haben wir tatsächlich ganz oft ‚Markus und Susanne‘ hier.“

Schritt 2: Der unangenehme Weg

Zweiter Punkt: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hier galt es zunächst, schwierige Hausaufgaben zu machen. „Es hat auch bei uns eine Zeit gegeben, wo es gekriselt hat und die Mitarbeiter-Zufriedenheit im Keller war. Wir haben dann ganz simpel angefangen, mit einer Befragung. Zusätzlich bin ich in die einzelnen Abteilungen reingegangen und habe mir dort angehört, was bei uns alles nicht passt. Das war sicher ein unangenehmer Weg, aber der unangenehme Weg bringt dich oft am weitesten.“

Wenige Wochen später ging man bereits daran, die Inputs umzusetzen (Gutheinz: „Es nervt mich immer, wenn man viel redet und nichts passiert“). Die interne Kommunikation wurde verbessert und wird seitdem auf Personal-Bewertungsplattformen sehr gelobt, und mit der Einstellung zusätzlicher Arbeitskräfte konnte man auch die Fünf-Tage-Woche anbieten. Es dauerte ein Jahr, ehe Anfang 2017 begonnen wurde, die Jungbrunn-Arbeitgebermarke mit Fotos, Videos und einer eigenen Crew-Homepage nach außen zu tragen. „Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn ein Produkt nicht hält, was es verspricht. Deshalb haben wir damit gewartet, bis unser ‚Produkt‘ gepasst hat“, sagt der Hotelchef.

Die besten Werbeträger seien die Mitarbeiter selbst, nicht nur in den hausgemachten Employer-Branding-Clips. „Die sind untereinander sehr gut vernetzt. Wenn es den Leuten bei uns also gefällt und sie es weitererzählen, hilft das ungemein.“ Das zeigte sich ab Ende 2017, als die Zahl der Bewerbungen deutlich anstieg.

Schritt 3: Fachkräfte selber machen

Foto: Hotel Jungbrunn

Natürlich gibt es auch im 155-köpfigen Jungbrunn-Team nach wie vor personelle Wechsel. Wie den perfekten Gast gab es somit von vornherein auch den perfekten Mitarbeiter. Von diesem Idealtyp hat man sich aber rasch gelöst. „Ich kann das Wort Fachkräftemangel mittlerweile nicht mehr hören“, sagt Marcel Gutheinz. „Natürlich gibt es den, aber man ist dagegen nicht machtlos. Wenn es keine Fachkräfte mehr gibt, muss ich sie eben selber ausbilden. Deshalb haben wir die ‚Jungbrunn Akademie‘ ins Leben gerufen, und mittlerweile kann ich sagen: Wenn jemand will und das Herz am rechten Fleck hat, können wir ihm alles beibringen …“

Gutheinz erzählt gerne von Kollegen, die in der Etage oder als Abwäscher begonnen haben und mit Fleiß und Willen in der eigenen oder einer anderen Abteilung aufgestiegen sind. Es sind auch solche Erfolgsgeschichten, die den Gutzeitort zum attraktiven Arbeitsplatz machen.

Schritt 4: Der Wohlfühl-Faktor

Foto: Hotel Jungbrunn/Palzer

Neben der 5-Tage-Woche und der Ausbildung in der hauseigenen Akademie werden Bediensteten im Jungbrunn mittlerweile auch ein Leihauto, der Überstundenabgleich durch Zeitausgleich sowie 14 Monatsgehälter mit allen Sozialleistungen ab dem ersten Arbeitstag geboten. Zudem hat Familie Gutheinz 2019 um 3 Millionen Euro ein Top-Mitarbeiterhaus errichtet; schließlich könne man nicht „im Himmel arbeiten und in der Hölle wohnen“.

All das sind laut Gutheinz aber nur Teile eines Gesamtbildes. Der entscheidende Mosaikstein ist und bleibt der Wohlfühl-Faktor. „Jeder von uns verbringt viel Zeit bei der Arbeit. Wenn man dort nicht glücklich ist, bringen alle Benefits nichts. Es braucht also eine Atmosphäre, in der die Leute mit einem guten Gefühl arbeiten.“ Das gilt auch für ihn selbst. „Ich gehe ja auch nicht auf eine Party, in ein Lokal, weil die Bar blau oder grün ist. Ich gehe hin, weil ich mich auf die Barkeeper und interessante Leute freue, mit denen ich einen coolen Abend verbringen will.“

Schritt 5: Widerstände überwinden

Bleibt die Frage: Werden tiefgreifende Änderungen, wie sie Marcel Gutheinz vorgenommen hat, von allen Seiten goutiert? „Ganz so einfach war es nicht“, verrät er. „Wenn man als junger Juniorchef vorher im Ausland war, und ich war von Sylt über das Oktoberfest bis zu den USA überall, dann zurückkommt und alles umkrempeln will, wird man natürlich erst mal von allen begutachtet. Mein Vorteil war: Ich habe in allen Hotel- und Restaurantbereichen gearbeitet, konnte also gut mit anpacken, das vorleben, was ich von anderen erwartet habe, und war dadurch rasch akzeptiert.“

Akzeptiert nicht nur bei der Jungbrunn-Crew, sondern auch bei den Abteilungsleitern. „Ich habe ein junges, innovatives Team um mich. Uns war und ist klar, dass wir mit der Zeit gehen müssen, dass ‚Früher haben wir es so und so gemacht‘ kein Konzept ist. Was vor 10, 15 oder 20 Jahren war, interessiert 2022 niemanden mehr. Früher hat man als Gastgeber zum Beispiel 80 Prozent seiner Zeit in die Gäste und 20 Prozent in die Mitarbeiter investiert; mittlerweile hat sich dieses Verhältnis beinahe umgekehrt. Davor darf man sich nicht verschließen.“

Schritt 6: Das Hotel Jungbrunn neu erfinden

Aus dieser Erkenntnis heraus hat das überzeugte HOGAST-Mitglied auch die Umorientierung des Jungbrunn zum Gutzeitort vorangetrieben. „Das Thema Alpine Lifestyle war irgendwann durch, weil sich das jeder auf die Fahnen geheftet hat. Wir wollten im Jungbrunn etwas Neues, etwas Eigenes machen.“ Gutheinz weiß aber auch, dass es sicher nicht die letzte „Neugründung“ seines Hotels war. „Jede Marke muss sich alle paar Jahre neu erfinden.“

Diesen Innovationsgeist teilt der Hotelier mit seinen Eltern und Vorgängern. „Dass es in der Familie passt, ist die Basis für jede Betriebsübergabe. Bei uns hat es zum Glück gepasst, weil ich meinen Eltern extrem ähnlich bin. Auch sie waren immer offen für Neues und haben deshalb auch viel Verständnis gehabt, wenn ich etwas ändern wollte.“ Nach wie vor stehen Markus und Ulrika Gutheinz ihrem Sohn mit Rat und Tat zur Seite – er unter anderem als erfahrener Bauherr, sie als „Kreativkopf“. Schon 2023 sind die nächsten Großprojekte geplant. „Man muss sich ständig weiterentwickeln und Vorreiter sein – das wird vom Jungbrunn mittlerweile erwartet. Das ist ein gewisser Druck, aber auch eine schöne Herausforderung“, sagt Marcel Gutheinz.

*** *** ***

Gedanken von Marcel Gutheinz …

… über den Mitarbeitermangel im Tourismus:

„Wenn Kollegen ganze Stockwerke schließen müssen, weil sie’s personaltechnisch nicht mehr schaffen, ist das mehr als bedrohlich. Vor allem in kleineren Betrieben verlieren die Leute die Lust, Tourismusbetriebe zu führen, weil sie 70 Stunden in der Woche arbeiten und kein Privatleben mehr haben. Und alle sagen, dass sie nicht in mehr Betten investieren, weil sie sowieso keine Mitarbeiter finden.“

… über die Bringschuld der Politik:

„Man wird sich für die Zukunft Arbeitszeitmodelle überlegen müssen, die unsere Branche wieder attraktiver machen. Und man wird sich auch den touristischen Arbeitsmarkt genau anschauen müssen. Es kann in unserer derzeitigen Situation nicht sein, dass wir hochqualifizierte Arbeitskräfte aus Land XY nicht beschäftigen dürfen, weil’s an irgendeinem Kontingent scheitert.“

… über COVID-19:

„Der zweite Lockdown hat uns wesentlich härter getroffen als der erste, vor allem, was die Mitarbeiter betrifft. Für einige, die eine Familie ernähren und eine Wohnung zahlen müssen, haben 80 Prozent Kurzarbeitsgeld einfach nicht gereicht. Die mussten dann sagen: Es ist höhere Gewalt, und ihr habt alles getan … aber es geht nicht mehr. Wir haben rund 10 Prozent unseres Personals verloren. In anderen Betrieben waren es sicher noch mehr.“

… über Digitalisierung:

„Das einzige Gute an Corona war, dass die Welt entschleunigt wurde. Die Leute sehnen sich wieder nach Normalität, nach dem persönlichen Kontakt. Das setzt der Digitalisierung am Gast Grenzen, besonders bei uns in der Ferienhotellerie. Aber dort, wo ich digitale Tools einsetzen kann, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Arbeit zu erleichtern, mache ich’s natürlich gerne.“

 

Titelbild: Franz Neumayr
11. Januar 2022
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